Strategische lijnen 2015-2020

UZ Leuven anno 2015: een organisatie met 9.000 medewerkers en een jaar­omzet van om en bij de 900 miljoen euro. Maar ook: een ziekenhuis in het midden van een snel veranderende maatschappij en gezondheids­zorg.

Prof. dr. Guy Mannaerts: “De samen­leving vandaag heeft hoge verwachtingen van de nieuwste medische mogelijkheden. Maar daarbij komt dat beleids­makers kritisch staan tegenover de kosten in de gezondheids­zorg en de manier van dienst­verlening in de geneeskunde. UZ Leuven wil in die uitdagende situatie blijven werken aan vernieuwende patiënten­zorg, onderzoek en onderwijs.”

Prof. dr. Marc Decramer: “Omdat we zo’n grote organisatie zijn, is het extra belangrijk te weten waar we voor staan, wat onze missie is en hoe we de toekomst zien. We werken bottom-up en bepaalden samen met onze medewerkers waar we naartoe willen, waarom we daar naartoe willen en hoe we denken er te geraken. De zeven strategische beleids­lijnen zijn dus het resultaat van een mooie wissel­werking tussen het bestuurs­comité, het directie­comité en werk­groepen van medewerkers. Ze zijn een leidraad voor iedereen die in de organisatie werkt. Dat is nodig, anders vaart iedereen zijn eigen koers.”

Pijler 1: waarde­ontwikkeling

Professor Decramer: “De basis­waarde die UZ Leuven wil uitdragen is innovatie, op alle mogelijke vlakken. Van preventie tot diagnose, van behandeling tot nieuw zorgmodel: innovatie is wat ons als universitair ziekenhuis onderscheidt van andere zieken­huizen. In dit jaar­verslag staan heel wat voorbeelden van nieuwe therapieën en diagnoses die in 2015 van start gingen.”

Professor Mannaerts: “De weten­schappelijke kennis en technieken die hier ontstaan, willen we ook valoriseren en verder verspreiden. Resultaten en gegevens kunnen we bijvoorbeeld publiceren, we kunnen onze knowhow aanbieden aan andere zieken­huizen. Maar we kunnen ook een potentiële praktische toepassing verder ontwikkelen of commercialiseren, al dan niet in eigen beheer.”

Professor Decramer: “Momenteel halen we jaarlijks veertig miljoen euro uit valorisatie. Onze strategische doel­stelling is om over vijf jaar tachtig miljoen euro inkomsten te halen uit het verzilveren van zaken die hier ontwikkeld zijn. Mooie voorbeelden daarvan zijn het elektronisch patiënten­dossier dat we aan andere zieken­huizen aanbieden, maar ook het succesverhaal van de genetische tests. Met KU Leuven Research & Development hebben we een zogenaamd tech transfer office dat tot de beste van Europa behoort.”

Pijler 2: nauwe interactie tussen ziekenhuis en universiteit

Professor Mannaerts: “De samen­werking tussen top­weten­schappers van de KU Leuven en clinici van UZ Leuven is de drijvende kracht achter onze innovatieve ontwikkelingen. We werken daarom aan een verregaande integratie tussen de Groep Biomedische Weten­schappen en UZ Leuven. Die integratie kreeg nu ook officieel vorm met een bestuurlijke samenwerking en een onmiskenbare fysieke integratie: op campus Gasthuisberg liggen de gebouwen van de Groep Biomedische Weten­schappen en het ziekenhuis broederlijk naast elkaar.”

Professor Decramer: “Wij werken samen met hen aan de uitbouw van de Health Sciences campus Gasthuisberg, goed voor een financiële investering van een miljard euro. Die verstrengeling tussen patiënten­zorg en klinisch en trans­lationeel onderzoek leidt tot baan­brekende projecten. Ik denk bijvoorbeeld aan de vele onderzoeks­programma’s van het Leuvens kanker­instituut, de successen van de Genomics Core Facility of het geplande centrum voor proton­therapie, dat in 2019 het eerste in België zal zijn.”

Professor Mannaerts: “UZ Leuven wil ook de ideale leer­omgeving zijn voor de onderwijs­missie van de Groep Biomedische Weten­schappen. Artsen en verpleeg­kundigen moeten niet alleen kennis verwerven, maar ook vaardigheden. Daarom wil UZ Leuven verder investeren in een gezamenlijk vaardigheids­centrum met de Groep Biomedische Weten­schappen en andere partners. Niet alleen de artsen­opleiding, maar ook hoogstaande management­opleidingen in de gezondheids­zorg zijn belangrijk om de toekomstige uit­dagingen in de gezondheids­zorg het hoofd te kunnen bieden.”

Pijler 3: netwerking

Professor Decramer: “Een groot ziekenhuis als UZ Leuven staat niet op zichzelf. We streven naar echte community building in de gezondheids­zorg en willen afspraken maken met de verschillende actoren in de gezondheids­zorg, beroeps­groepen en de overheid. Begin 2015 zetten we een nieuwe stap naar geïntegreerde zorg door het clusteren van de psychiatrische dienst­verlening in Leuven, met de uitbouw van UPC KU Leuven en het oprichten van de vzw Z.org.”

Professor Mannaerts: “We hechten veel belang aan net­werken met andere zieken­huizen. Meer dan twee derde van de partners in het Vlaams Ziekenhuis­netwerk KU Leuven bouwt mee aan nexuz health, een innovatief project rond het elektronisch patiënten­dossier. Het is belangrijk dat de samen­werking met andere zieken­huizen op een gestructu­reerde manier verloopt. Ook de samen­werking met andere universitaire zieken­huizen is een streef­doel: het geplande centrum voor proton­therapie in Leuven is daar alvast een mooi voorbeeld van.”

Professor Decramer: “Netwerken speelt zich af op verschillende niveaus. Lokale netwerken zijn belangrijk voor de samen­werking met regionale partners. Maar omdat we ook een ziekenhuis van specialisten zijn, is ons rekruterings­gebied groter dan Vlaams-Brabant. Voor bijvoorbeeld zeldzame ziektes, trans­plantaties of genetische aan­doeningen krijgen we patiënten van over het hele land.”

Pijler 4: aantrekken en ont­plooien van talent

Professor Decramer: “Het is simpel: als we een goede ploeg willen, moeten we goede spelers hebben. We noemen onszelf een ‘medewerkers­gedreven organisatie’, waarbij het cruciaal is dat de juiste medewerker de juiste loop­baan kan uit­bouwen. UZ Leuven zet actief in op talent­management en loop­baan­ontwikkeling. Omdat UZ Leuven een sterk merk is, zijn we een aantrekkings­pool voor de beste medewerkers. We willen in de toekomst ook graag meer werknemers aantrekken met ervaring in het buitenland.”

Professor Mannaerts: “In de manier van werken van onze leiding­gevenden, vind je ook onze basis­missie terug. Een goede leider is iemand die mensen verbindt. Dankzij waarde­gedreven en verbindend leider­schap, met een open communicatie en feed­back tussen medewerkers onder­ling en hun leiding­gevende, kunnen we op alle niveaus van de organisatie werken aan innovatie in patiënten­zorg, onder­zoek en onder­wijs.”

Pijler 5: bedrijfs­economische doel­matig­heid

Professor Mannaerts: “De voorbije tien jaar kon UZ Leuven een financieel sterke positie uitbouwen in de zorg­sector. Dat willen we zo houden. Het is de taak van het bestuurs­comité om erop toe te zien dat wij een financieel gezond bedrijf blijven. Toch is dat geen doel op zich: alle ‘winst’ die we maken, investeren we weer in het zieken­huis, zoals in infra­structuur, medische innovatie en onderzoeks­projecten. De bedrijfs­economische doel­matig­heid is dus belangrijk omdat we daarmee onze missie kunnen realiseren.”

Professor Decramer: “Precies omdat we nieuwe zaken willen ontwikkelen, moeten we kunnen investeren. Dat moeten we vaak in eigen beheer doen, bijvoorbeeld voor behandelingen die door de overheid nog niet terug­betaald worden. Wie verlies maakt, heeft niet de minste arm­slag. Samen met de andere universitaire zieken­huizen moeten we pleiten voor een betere financiering van complexe pathologieën, en voor voldoende budget om aan hoog­staand onder­wijs te kunnen doen en om in waarde­volle onderzoeks­opdrachten te investeren.”

Pijler 6: inter­natio­nalisatie

Professor Decramer: “De wereld verandert razend­snel, net zoals de communicatie met de buiten­wereld. Om innovatief te kunnen zijn, moeten we met een open blik naar de wereld rondom ons blijven kijken. UZ Leuven vindt het belangrijk om te investeren in inter­nationale loop­baan­trajecten: onze staf­leden moeten ervaring kunnen opdoen in voor­aan­staande buiten­landse zieken­huizen. Tegelijker­tijd willen we ons meer richten op buiten­landse patiënten, bijvoorbeeld expats die in het Brusselse wonen. Gemiddeld komt 1,5% van onze patiënten uit het buitenland, voor een aantal top­zorg­programma’s loopt dat zelfs op tot 6%. Op dit moment zijn we al een inter­nationaal referentie­centrum voor bijvoorbeeld darm­trans­plantatie, foetale chirurgie en cardiale chirurgie bij kinderen. In de toekomst willen we binnen Europa ook een referentie­centrum zijn voor bijvoorbeeld zeldzame ziektes of hemofilie.”

Pijler 7: stimuleren van klinisch onderzoek

Professor Decramer: “Nieuw klinisch onderzoek is uiteraard de basis voor de innovatie die we nastreven. We moeten dat dus blijvend stimuleren en ervoor zorgen dat de overheid, soms zonder het te beseffen, geen drempels inbouwt die het klinisch onderzoek moeilijker maken. Het is weten­schappelijk onderzocht waarom de genees­kunde vandaag niet meer zo snel vooruit­gaat als in de jaren zeventig en tachtig. Eén van de belang­rijkste oorzaken daarvan is dat het veel moeilijker is om klinische studies te doen. Men vraagt meer resultaten, er zijn meer regels en er is meer administratie nodig. Dat is op zich een goede zaak, maar we moeten erover waken dat onder­zoekers zich niet laten ont­moedigen.”